Ondernemen met lef!

Het gaat Van Helden Relatiegeschenken uitstekend. Het Tielse bedrijf werkt er, naar eigen zeggen, dagelijks hard aan om op tot de top in de branche te behoren en tegelijkertijd te groeien. Daarbij staan de meerwaarde bij de positionering van merken, het versterken van bedrijfsimago en de marketing van de relatiegeschenken centraal. Maar ben je daarmee ook een toponderneming? IN2 Maas & Waal ging met directeur Arno van Helden in gesprek en confronteerde hem met de, voor lezers van dit magazine inmiddels bekende, vijf succesfactoren  voor een High Performing Organisation. Of zij dat ook zijn, laten we aan uw oordeel over.

In de vergaderruimte van het Tielse familiebedrijf zit ik tegenover Arno van Helden. Hij oogt scherp en straalt een no-nonsense-mentaliteit uit. Ontspannen maar scherp luistert hij naar mijn vragen en laat me ze meermaals herhalen, schijnbaar om er zeker van te zijn dat hij mijn woorden perfect interpreteert. 

Succesfactor 1: Het management is van hoge kwaliteit, wat wil zeggen dat ze het vertrouwen geniet van de medewerkers, besluitvaardig is en resultaatgericht.

Van Helden leunt voorover. “Klopt helemaal”, zegt hij. Ons personeel laat merken dat ons succes vertrouwen geeft, maar vooral ook dat zij geloven in onze manier van werken. Er zijn korte lijnen tussen de directie en de rest van het personeel en de directieleden zijn allemaal operationeel actief. We zijn betrokken bij ons personeel en weten wat er gaande is. Besluitvaardigheid zit in ons DNA. We denken weliswaar goed na, maar zorgen ervoor dat we snel kunnen beslissen als dat nodig is. Bij ons geen ellenlange vergaderingen, maar werken op gevoel. Direct doorhakken van knopen hoort daarbij, net zoals leren van je fouten.”                              

Succesfactor 2: De medewerkers zijn van hoge kwaliteit, dat wil zeggen ‘flexibel en erop uit om te presteren’, zowel bij mee- als tegenwind. Bovendien zijn ze afkomstig uit verschillende sociale, culturele en generationele groepen.   

Volgens van Helden zijn zijn medewerkers resultaatgericht en flexibel. “Ze snappen allemaal uitstekend dat, als er veel werk ligt, er overgewerkt moet worden. Daar zijn ze in het geheel niet bang voor. Ik krijg van mijn mensen de 100% commitment die ik verwacht. Natuurlijk is er ook ruimte voor een praatje of een grap, maar als er gewerkt moet worden, werken ze. We werken met mensen van een groot aantal nationaliteiten en in leeftijd variëren ze van 18 tot 65 jaar. Het opleidingsniveau varieert van intern opgeleid tot universitair en er is een bijzonder laag verloop.”

Succesfactor 3: Het bedrijf richt zich in zijn besluitvorming niet alleen op aandeelhouderswaarde, maar op de belangen van alle stakeholders, klanten en de medewerkers voorop. Belangrijke besluiten worden genomen vanuit een horizon van een jaar of tien.   

Aandeelhouderswaarde staat volgens van Helden in zijn bedrijf zeker niet voorop. “We zijn een familiebedrijf, dus continuïteit, werkgelegenheid en lange-termijn denken zijn belangrijker. We investeren dan ook continue in de organisatie. Groei is daarbij een groot en nobel streven. We zijn dus continue op zoek naar nieuwe opportunities, productiemarkten en verkoopkanalen. Een periode van vijf jaar is daarbij enigszins te voorzien, langer niet. Dat past niet meer in de huidige economie. De behoefte van onze klanten bepaalt de handel en daarom besteden we veel aandacht aan marketing en promotie.”                 

Succesfactor 4: Een HPO-bedrijf is actiegericht. De leiding ‘communiceert’ niet, maar luistert vooral naar zijn organisatie. Fouten mogen gemaakt worden, maar leiden na analyse tot onmiddellijke actie.
Actie is volgens Van Helden bijzonder belangrijk in de huidige markt. “…maar ook aanpassingsvermogen, betrouwbaarheid en slimheid. Kortom: ondernemen met lef! Dat betekent niet alleen dat je je richt naar de marktbehoefte, maar ook dat je daar creatief mee bezig gaat. Je moet niet alleen je assortiment steeds verder uitbreiden, maar ook bereid zijn om te leren van je eigen fouten en die van anderen. Helderheid, transparantie en eerlijk handelen zijn daarbij van essentieel belang, maar ook een goede onderlinge samenwerking is onontbeerlijk, net als de wil om te groeien en continue aandacht voor verbetering van je service. Zo zijn bijvoorbeeld onze levertijden tussen 2008 en nu met de helft ingekort en bieden we onze klanten altijd helderheid over ons aanbod.”

Succesfactor 5: Continue verbetering én continue vernieuwing gaan samen. Er is enerzijds een niet-aflatende drive om de processen te verbeteren en anderzijds een non-stop innovatieproces van nieuwe producten en diensten die het unieke aanbod van de organisatie in de markt versterken.    

Volgens Van Helden zijn verbetering en innovatie de zaken waar het dagelijks om draait. “Jaarlijks nemen we zo’n 3000 nieuwe relatiegeschenken op in ons assortiment. Daarbij springen we zo veel mogelijk in op de trends. De vraag naar gebruiksartikelen, bedrukt met logo, die kunnen helpen bij het ondersteunen of vergroten van naamsbekendheid groeit nog steeds, dus is het zaak dat je er alles aan doet om het bereik van je klanten te vergroten. Je moet de consumentenmarkt dus goed in de gaten houden en heel ver gaan in je service. Aan elke nieuwe realiteit passen we ons dan ook zo goed mogelijk aan. Zo willen we niet de grootste worden, maar wel de beste!”

Bron: IN2 Maas & Waal
Lees het artikel ook in het blad via de volgende link: http://issuu.com/bm4a/docs/in2mwdecember2014lr/18